四、 推高连锁药店的营运成本：

　　1、 推高采购成本：由于传统的品牌药品大数采用大渠道的营销模式，基本上由商业流通企业经销配送，因此各连锁药店有条件集中采购，既有利于维护供应链的稳定，还可大大地节省采购成本。而“高毛利商品”大多采用短渠道的营销模式，由连锁药店直接从生产企业采购甚至直接采用OEM，势必大大增加对口交易客户的数量，使交易频率上升，推高采购成本；

　　2、 推高门店的营业成本：高毛利商品的知名度太低，消费者的接受程度更低，使得药店店员在推销同样单位的商品时，用在“高毛利商品”上的时间和精力不晓得要比用在品牌药的时间和精力高出多少倍；

　　五、 机会成本太高：由于高毛利商品大行其道，极大地挤占了品牌药的市场空间，这不但是厂家的损失，同时也是零售药店的损失。因为其中隐藏的机会成本太高：

　　1、 影响资金使用效率：毫无疑问，品牌药和低毛利但被广泛接受的普药的变现率和周转速度是“高毛利商品”所不能比拟的，“高毛利商品”的比重过高将严重影响医药零售企业的资金使用效率；

　　2、 由于消费者对高毛利商品的广泛排斥，将增加顾客资产流失的风险；

　　3、 在提高利润率的同时，可能致营业规模大幅下降，从而使利润额缩水。从近几年来的实践证明，“高毛利商品”比重过高的企业，营业规模的下降幅度要比利润率的增长幅度大得多。据《中国药店》布的数据，赫有名的海王星辰2007年的门店数比2006年增长了43%（由1400家门店增长到2000家），但2007年的营业额仅增长了5%（从21.8亿增长至23亿）。门店数的增量很大，但营业规模的增量却少得可怜，单个门店产出由2006年的155万/年下降到115万/年。而海王星辰恰恰是在“高毛利商品”这条路上走得“最远”的企业。
　　

　　高毛利商品的出现可以说是医药零售行业的一场秩序和框架的重组，但现在已经“矫枉过正”了。因为不论是连锁药店还是单体药店，高毛利商品的比重都大大能超出了其本身的“经营负荷”。

　　 原载：《医药经济报》2008年06月18日

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