充分研究、分析产品，确定产品是通路型的纯普药，还是终端型的准普药。经招标降价已没有利润空间的纯普药要力争中标，同时渠道广覆盖，如头孢唑啉、头孢他啶、头孢曲松；准普药是在高端临床已经广泛应用，虽经降价，仍有相当利润，还没有完全进入商业渠道，尤其是没有遍布广大的基层市场，因此销量还没有起来。

 

　　市场调研发现，县级医院的就诊人群以县及所辖乡镇患者为主，其经济条件有限，价格承受能力较弱；用药水平相对一级城市医院差1～2个级差，产品的学术要求相对较低。由于前期进入医院和临床医生的教育需要一定开发成本，所选产品的价格不宜过高也不宜过低。

 

　　鉴于此，该药企把准普药销售的首要目标定位在县级医院。产品的筛选条件为：上市时间较长，学术性下降，招标降价后在高端医院盈利能力不足、销量正在减少，有一定的操作空间，未来基层需求潜力巨大。最终筛选出硝酸异山梨酯、头孢噻肟钠、头孢吡肟、头孢丙烯等9个品种，重新调整价格定位和销售策略，推广到县级医院，开始收到了良好效果。

 

　　经过一段时间的运作，有的地区效果显著，有的地区却进展缓慢。信息反馈表明，各地经济发展不平衡，用药水平也参差不齐，同一个品种在此地是普药，在彼地就被当作准普药。为此，该药企采取灵活措施，视具体情况细分市场和品种，同一品种在不同一地区采取不同的销售政策，落后地区很快就有了启动迹象。

 

 

　　传统药企的普药销售都是围绕几个耳熟能详的“大路货”进行激烈的渠道争夺，且手段单一（打“价格战”），结果往往没有赢家。过去卖普药，业务员只盯着对接的几个商业公司，任务是进货回款，手段就是“价格战+感情交流”。

 

　　该药企的新模式回避了正面战场的短兵相接，打迂回战，从卖普药的转变为编织基层营销网络，视野开阔，市场也广阔起来。在思路转变的基础上，该药企采取通路品种与赢利品种交替的政策，借通路品种编织广阔而稠密的销售网络，根据各地招标形势和结果，用通路品种优惠的政策，通过一、二级乃至三级商业进行广覆盖。再把赢利品种注入到这个网络中，使之以最快的速度到达终端。这样做还有一个好处，两种产品可以互相促进。目前，大部分商业公司已不满足于充当搬运工的角色，也在寻求转变，渴求赢利产品。因此，企业在与商业谈判时就可以把通路产品的进货品种、数量与提供赢利产品的种类、数量相结合，不但争取了主动权，也与商业公司结成了利益长期一致的紧密型战略同盟。

 

　　这种模式在刚开始操作时也出现了一些问题。商业公司虽然竭力争取准普药，但其传统的通路销售模式缺乏临床销售能力，只是把准普药当作吸引下一级商业的手段，或采用过去的简单铺货方式。为在短时间内打开局面，该药企凭借着在高端医院的影响力，进行县级终端招商 href="http://www.13991399.com/zx_show.asp?id=19678" target=_blank>招商，为商业和代理商提供从营销策略、产品定位、专业策划、人员素质到促销方式全方位的培训。然后，把代理商归笼到大型商业公司来管理。这样做带来了另一个好处——基层终端的促销不仅促进了新普药的销售，也弥补了老普药终端促销能力的不足，既推广了准普药，又直接提升了老普药的处方量。

 

　　通过一系列整合，该药企的新普药在半年内形成气候，增长率超过20%。尝到甜头的业务员感慨说：“正是因为普药太普通，销售才不能普通啊。”