它曾是中国保健品行业的“神话”——建立3年，销售额从1个亿跃至80亿元；它用15万销售人员、600家子公司的中国最大民营企业销售团队，在全国架起了足以对抗中国邮政的营销网络；它是曾经声名显赫的庞大帝国，是其他对手难以望其项背的“日不落”。

然而，盛极而衰，三株口服液帝国却因“8瓶三株口服液”轰然倒塌。

“教父”三株

三株的成功至今仍然无人超越，即便它已沉没。

当今天我们回看三株的成功时，监管不严、保健品市场放量等“天时”因素往往被认为是其成功的重要推手。

然而，不可否认的是，对于当时已经竞争激烈的保健品市场而言，三株敏锐的市场触觉、独特的营销方式，以及每一个三株“个体”的努力，才是三株得以迅速“盛放”的根本原因。

而三株“教父”吴炳新身上坚毅的性格特点和强烈的理论研究色彩，直接决定了三株独特的市场定位，以及后来种种堪称营销界经典的做法。

1994年8月，吴炳新、吴思伟父子在山东省济南市用30万元注册资金开始销售三株口服液，当年，这一新上市的品种就拿下了1亿余元的销售额，2年后，三株口服液销售额突破80亿元。

这一切都源于三株无处不在的渗透式营销。

“三株刷在农村围墙上和印成小报纸的低成本广告推广，也许今天看来很不值得一提，但对其产品的定位和当时市场的实际情况来说，都是一步精妙的布局。”中国保健协会副秘书长贾亚光在接受《第一财经日报》采访时表示，广告印成小报纸的精准传播，甚至直到今天，仍然是很多企业在使用的有效推广手段。

除了铁路沿线、农村电线杆和村民围墙上的醒目广告，当年一个标志性的情景是，在不少村民的家里，贴在窗户上的报纸，都是三株的广告。

而在战略层面，喜欢钻研毛泽东军事思想的吴炳新开始迅速在其版图上攻城拔寨——在全国所有大城市、省会城市和绝大多数地级市，三株近乎疯狂地注册了600家子公司，并在县、乡、镇建立了2000多个办事处，其营销队伍更是达到史无前例的16.5万人，建成了中国历史上最大规模的民营企业营销团队。吴炳新当年曾自豪地宣称，“中国第一大网络是邮政网，第二大网络就是三株网。”

铺天盖地的营销、全覆盖的网络、第一时间配货的产品、“让专家说话”的义诊和权威式引导销售——凭着“三株口服液”单一产品，山东三株实业有限公司成立当年，销售额即达1.25亿元；次年猛跳至23亿元，第三年就达到了惊人的80亿元。

而此时，中国保健品市场正处在群体性萎缩的低迷期，此前的七八年间，太阳神、娃哈哈、中华鳖精以及各种花粉、蜂蜜口服液掀起了第一轮保健品销售浪潮；随后，乐百氏的生命核能、巨人的脑黄金以及东北的沈阳飞龙等业已体味到了从鼎盛到衰落的跌宕，三株此时的成功，毫无疑问，有着更夺目的光环。

产品和销售数字之外，三株在业内的影响力更来自于当年的一批“三株人”，“当今保健品业很多营销骨干都是三株当年培养出来的，三株是保健品行业的‘黄埔军校’。”贾亚光告诉本报。

传奇“枉死”

但三株没能延续它的辉煌，它在胜利的顶峰，演绎了溃于蚁穴的悲情故事。

1995年5月，广东省卫生厅专门发出《关于吊销三株口服液药品广告批准文号的通知》，宣布 “济南三株保健品厂在《珠江经济信息报》上刊登的药品广告，超越了《药品广告审批表》审批的内容。”

但是，在三株向23亿元的销售额高歌猛进时，这件在广告宣传上的“冒进”事件很快就被来自各地飘红的销售业绩湮没了。

而此时，关于三株“夸大宣传”、“虚假宣传”等负面声音越来越大，公众对其的狂热也逐渐消退，到了1997年，仅上半年，三株就因“虚假广告”等原因被起诉达10余起。

真正的转折发生在1996年，6月3日，湖南常德汉寿县的退休老船工陈伯顺听信了三株“有病治病、无病保健”的广告承诺，花428元买回了10瓶三株口服液，3个月后死亡，家人以当地医院出示的“三株药物高蛋白过敏症”为由将三株告上法庭。

1998年3月31日，常德市中级人民法院作出三株公司败诉的一审判决，要求三株向死者家属赔偿29.8万元。该案迅速被国内媒体进行了密集报道，其标题均为“八瓶三株口服液喝死一条老汉”。

随后，卫生部下发文件，要求三株停产整顿。这份文件几乎将三株口服液判了死刑。

这条爆炸性新闻，对于本已风雨飘摇的三株来说，无异于毁灭性一击。从当年4月下旬开始，三株的全国销售急剧下滑，月销售额从数亿元一下跌到不足1000万元，从4月到7月全面亏损，生产三株口服液的两个工厂全面停产，6000名员工放假回家，口服液的库存积压达2400万瓶，市值相当于7亿元。

总结三株的失败，吴炳新列出了自己15条失误，市场管理体制和经营机制的失察，排在第一、第二位。

目前，74岁的吴炳新还在为“三株”品牌的复活而努力，“以药品为龙头，巩固、发展化妆品，保健品不恋战不放弃”。吴炳新在此前接受媒体采访时还表示，保健品业已经告别了“暴利时代”，因此，向非保健品行业及时转移，才是“明智之举”。（王蔚佳）

吴炳新总结自己十五大失误

● 市场管理体制出现了严重的不适应，集权与分权的关系没有处理好。

● 经营机制未能完全理顺。

● 大企业“恐龙症”严重，机构臃肿部门林立，程序复杂，官僚主义严重，信息流通不畅，反应迟钝。

● 市场管理的宏观分析、计划、控制职能未能有效发挥，对市场形势估计过分乐观。

● 市场营销策略、营销战术与市场消费需求出现了严重的不适应。

● 分配制度不合理，激励机制不健全。

● 决策的民主化、科学化有待于进一步加强。

● 相当一部分干部的骄傲自满和少数干部的腐化堕落。

● 浪费问题极为严重。

● 山头主义盛行，自由主义严重。

● 纪律不严明，对干部违纪的处罚较少。

● 后继产品不足，新产品未能及时上市。

● 财务管理出现严重失控。

● 组织人事工作与公司的发展严重不适应。

● 法纪制约的监督力度不够。