根据国家发布的《医药工业“十二五”发展规划》、《全国药品流通行业发展规划纲要》的文件精神，可以预期，医药工业、商业、连锁领域的行业集中度将会大幅度提高。新一轮兼并重组的机会已经到来，行业洗牌大潮将给大型医药企业带来利好，那么，实力远不及大型医药企业，且数量众多的中小型药企又该何去何从？笔者的观点是：不转型，就等死！

A. 不动之殇

医药市场蛋糕中的大医院份额，主要是给外资企业、合资企业、国内大型药企的。受限于资金投入，中小型药企很难在这个市场分到一杯羹，即使销售成绩暂时还过得去，面对非基药招标政策的打压和公立医院改革的逐步深入，现有份额也将很快被无情地挤掉。去年福建的非基药招标就是一个很好的例子，它导致大量药厂撤掉销售人员、代理商，商业公司向OTC转型，这也会是今明两年全国市场发展趋势的预演。虽然凭借价格优势，部分中小型药企还可以依靠局部市场的微博利润勉强存活，但随着十二五规划的实施，未来基药领域的蛋糕也将跟中小型药企无缘。

当前，连锁药店越来越集中，广告费用越来越高，产品竞争压力越来越大，资金、产品、人才、网络等资源有限的中小型药企忧患重重，其唯一的出路，就是抓紧向OTC和大健康自由市场转型，一旦行动过晚，就有可能面临“关、停、并、转”的命运。结合自身的经验，笔者将重点关注中小型药企销售渠道向OTC市场转型的策略。

 B. 搭建三级渠道网络

事实上，中小型药企往往都拥有一大把普药或新普药，在没有重点产品或大量广告投入的情况下，最紧要的事情就是搭建销售渠道。面对OTC销售新形势，如果再走传统模式，中小型药企要么做不大市场，要么将面临大量的呆账坏账，向OTC转型将成为一句空话。笔者认为，只有做好“一级代理、二级分销、三级促销”这三个方面，搭建三级渠道网络，才能成功向OTC市场转型。

一级代理商：中小型药企多数采取的是底价代理或密集分销模式，拥有的客户少则几百家，多则几千家，但是真正合作时间长、覆盖范围广、销售量较大的一般也就只有100多家。所以，中小型药企只需对现有客户进行梳理，就可确定哪些是一级代理商，哪些应逐步转为二级分销商。一级代理商可以是个代，也可以是商业公司，关键看客户的覆盖能力、资金实力、配送实力和发展潜力。一般来讲，一个省区市场选择1-3家一级代理商比较合适，同时签订一级代理协议，明确销售目标、市场开发目标、销售让利、培训支持、促销支持、市场保护等条款，在给客户压力的同时，也要提供激励和支持，以形成长期的战略合作关系。另外，一级代理商自身销售量应占其销售总量的20%左右。

二级分销商：指与药企或一级代理商签订二级分销协议，且与一级代理商发生经销业务关系的企业，包括地区个代和地县级的商业公司。选择二级经销商的关键，是看其网络覆盖力、终端开发力、市场维护力等。二级分销商的数量应是一级代理商的3-5倍；一级代理商销售量的60%以上应由签订二级分销协议的分销商承担，其余则分流到没有签订协议的隐形二级客户身上。

三级终端商：指与药企或一级代理商签订KA协议的重点零售（连锁）企业，其销售量应约占一级代理商销售量的20%。选择三级终端商的关键，是看药店数量、品牌影响力、推广实力等。原则上，百强连锁药店是必须选择的促销终端，也可以与地理位置好、有影响力的单体药店进行合作。如果能够在全国建立起1万家以上药店的促销合作关系，企业的产品就能够建立起牢固的终端网络。三级终端商的销量是纯销，考核其销量有利于提高产品在区域市场的占有率，准确判断区域客户的本地化销售能力，还能与OTC终端推广结合起来，互相配合，互相监督，对OTC销售队伍的建设也大有裨益。

对于中小型药企来讲，一级代理网络相当容易搭建，OTC转型的重点应在二级分销网络，然后才是三级终端网络的长期促销工作，这三级网络的搭建应有所侧重。 

C. 满足各级价值链需求

实施三级渠道管理的实质，是通过满足各级渠道价值链的需求，使产品在各环节快速、顺畅流动，实现最终销售；目的是提高市场覆盖率，取得市场竞争优势，从而获得持久利润；核心是为各级渠道成员实现销售并创造利益，不仅是向客户卖产品，更是要帮客户创造一个促进产品顺畅销售的价值链，使链上各环节的利益得到均衡和满足，最终建立起药企的销售渠道网络优势，使企业能够在稳定渠道网络的支撑下逐步发展壮大。

考虑到OTC销售常常会采取压货和回货手段，要使各级渠道价值链上的利益得到均衡和满足，药企就必须对产品群进行重新设计及定位，让集客品种、盈利品种、兼容品种等优势发挥到极致，加强渠道成员对企业的依赖。同时，三级渠道搭建起来后，药企必须管理好产品的“流向、流速、流量”。流向是指一二级渠道销售的产品从哪里来、到哪里去；流量是指销量的大小，渠道增长率的高低，占有率的多少；而流速即指产品库存周转率、购买频率的高低。流向单作为二级分销商的销量证明，是厂家返利的重要凭据，其真实性、准确性、及时性很重要，因为虚假流向若获取返利会破坏市场的价格秩序，触动三级渠道管理模式的根基。

在产品同质化、销售趋向集中化的环境下，三级渠道的搭建是中小型药企占领渠道资源、打压竞争对手的有力武器。搭建三级渠道的关键，在于能否满足各级渠道成员的利润需求，而渠道成员利润的多少取决于产品价格是否稳定，价格稳定与否又依赖于高效的执行团队。因此，中小型药企必须加强对销售团队的管理、培训、考核，同时保持销售政策的稳定性。

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“压、疏、拉”打通价值链

一级代理商是“蓄水池”，承担着“保回款”的责任，必须保证其拥有合理的库存量；二级分销商是“水管”，可以让“水流”通畅；三级终端商是“水龙头”，只有打开“水龙头”，才能将产品卖到消费者手中。那么，为搭建完整的三级渠道网络，要如何才能打通价值链？笔者认为，可以对一级代理商、二级分销商、三级终端商分别采取“压、疏、拉”的策略：

压  对于一级代理商，企业一定要对其施以压力，包括资金、库存、销售目标、市场开发目标、招投标、终端铺货、终端促销、下游配送、价格维护等。一名合格的一级代理商，必须有能力、有胆量承受这些压力，否则企业就应该考虑更换或增加一级代理商，并对二级分销商进行分流管理。原则上，对于个代类型的代理商必须采取“先款后货”的方式，这样才能把压力传递给代理商。如果选择大的医药商业公司作为一级代理商，则可以考虑给予适当的资信额度，这对于价格空间小的普药是必须措施，否则很难达到较高的市场覆盖率。 

疏  如果出现两个一级代理商抢夺一个二级分销商的情况，将会导致一级代理商拼价格的情况。因此，厂家要对二级分销商进行清晰的疏通，通过分销协议，把二级客户归拢到一级代理商处——先进行顺向分销，将一级代理商的二级客户梳理后，选择重要的二级客户签订二级分销三方协议；然后采取逆向分销，由厂家的销售人员开发新客户，将之划拨给一级代理商，并签订二级分销三方协议。通过协议的方式，让一级代理商60%以上的货物顺畅地流向二级分销商，而且确保价格不乱，就真正达到了疏通渠道的作用。

拉  而在三级终端商的管理上，厂家要采取拉动的方式，与KA终端签订协议，长期开展促销宣传活动，以加快货物的流动速度，并最终拉动终端的纯销。对于慢性病产品，还可以建立产品会员俱乐部、消费者数据库，以形成固定的消费群，稳定终端的销售。实力强、销售量大的三级终端商，可以直接由一级代理商供货或者厂家直接供货，这样大型连锁药店可以得到厂家更多的销售支持，产品的销量就会稳定地增长。